苏宁易购发展历程简介

20世纪90年代末，中国家电行业从家电批发市场兴起、逐步转换到直营商专卖店，苏宁审时度势，选择相对冷门的空调、作为主营产品并快速发展。

为在国企垄断的空调行业中站稳脚跟，张近东创新实施集送货、安装、维修、保养等服务于一身的“一条龙”服务模式以提升客户服务体验。该模式的成功实行吸引大批客户，助力苏宁四年间成为中国最大空调经销商。

随后在21世纪初，中国住房改革的实行、大大增加了居民对于家电的需求，中国家电行业进入家电连锁起步扩张、和竞争洗牌的阶段。因此，苏宁选择转型成为综合电器连锁零售商，甚至不惜砍掉50%批发业务。

1999年南京新街口旗舰店开业，苏宁电器正式成为全国电器连锁经营企业。2004年公司上市，与国美齐头并进，从此家电市场“美苏”争霸正式打响。

2010年国美由于黄光裕入狱元气大伤，但伴随着互联网经济的快速发展，京东作为互联网电商异军突起。为巩固市场份额，苏宁决定将发展重心、从实体零售转移到线上，以加快互联网转型步伐。

2013年，苏宁易购提出转型成为“电商+店商+零售服务商”来实现线上便利、与线下体验结合的O2O模式。

为满足业务转型资金需求，苏宁吸引阿里巴巴以283亿元进行战略投资，同时以140亿元认购阿里新发行股份。双方互惠互利，为实现线上线下完美融合而共同努力。

2018年1月15日，张近东召集全体管理人员、宣布苏宁进入“场景互联网销售时代”，并公布苏宁以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局。

但公司多元化经营未达到战略预期，经营业绩持续恶化。2020年，苏宁易购出现了其上市以来最大亏损。同时公司股价持续下跌，信用评级持续恶化，因此公司难以融资。

2021年7月5日，公司发布公告称江苏国资联合产业资本、通过战略投资，以解决公司面对的流动性危机。自此，这家仅次于华为的第二大民营企业进入无控股股东状态。

京东商城发展历程简介

京东由刘强东成立于1998年，当时主营业务为光磁产品代销，并逐步成为该行业最具影响力的代理商。2001年京东逐步转型为互联网零售商，并创新采用连锁经营模式。

由于2003年非典疫情冲击，线下经济遭受重创，刘强东敏锐觉察到：随着互联网引入中国，未来线上消费将成为大多数人主要选择。

于是在2004年，成立京东多媒体网电商平台、并关闭所有店铺。2007年，一大批世界顶级资本的资金涌入。

京东为对标美国零售巨头亚马逊、宣布自建物流体系。此后、京东秉持发挥自身物流优势，在全国成立多个物流中心、并推出限时达等个性化服务。

2007年后，京东在进入B2C电商第一梯队后、选择向综合型电商平台发展。

2008年经营范围进一步包含空调、冰箱、电视等大家电品线，完成3C产品全线搭建，相继上线日用百货、图书等多品类，与多家电商展开直面竞争。随着2010年推出开放平台吸引品牌商入驻后，服饰家居品类扩充有效。

2016年切入生鲜领域，公司销售范围基本包括全部消费品，吸引越来越多顾客。因此，公司收入先后超过国美和苏宁易购，成为中国最大零售企业。

2020年由于疫情冲击，线下经济遭受重创、但线上经济进一步发展，因此京东活跃购买用户数同比增长30.3%，达到4.719亿。用户群体的增加带动收入和净利润稳步提升。

2020年公司营业收入为7,458.02亿元，同比增长29.28%。净利润为494.05亿元，同比增长305.49%。

华泰证券等市场机构，多次表明京东是他们在电商领域的首选股，因此公司近年2月股价达到峰值108.29美元，市值达到1.04万亿港元，遥遥领先于苏宁和国美等主要竞争对手。苏宁易购和京东商城多元化经营对比分析

多元化经营

“多元化战略最直观表现为企业所经营的行业数目的增加，当现有业务的经营风险较大或无法满足公司快速增长的需求时，企业需要通过开辟新的领域来分散风险。”

但由于90年代中后期，市场经济发展逐步完善、导致行业间竞争愈加激烈、和商品供过于求。因此很多实行多元化经营的企业由于产业投资决策失误、进而持续亏损，所以大部分企业摈弃多元化战略、进而选择专业化经营。

进入21世纪后，很多行业消费结构和需求发生重大变化，经济增速放缓和劳动力成本上升导致产品扩容受到大幅限制，因此各个行业的龙头企业、试图通过进入新兴行业，来挖掘新的利润增长点，重新踏上多元化发展道路。

在如此复杂多变的市场环境下，零售业更是面临着空前的挑战。疫情冲击导致我国经济增速放缓，因此零售行业发展态势不容乐观。

而人力和租金等成本、高居不下，导致零售行业资金压力进一步加大。由于行业壁垒较低以及未来续租成本上涨，零售企业愈加激烈。

但，并非所有企业都能通过多元化经营、来扩张业务和提升市场份额。部分企业扩张战略过于激进，最后导致企业重组甚至破产清算，例如暴风科技和巨人网络等。

为在竞争中脱颖而出，多元化经营已成为国内零售企业、摆脱困境，实现长远发展的不二之选；但如何实现转型、以及转型后如何再出发是问题的重中之重。

多元化经营的途径

苏宁易购和京东商城多元化途径都包括自建和并购，但苏宁易购以并购为主，自建为辅，而京东商城更偏向于自建。

以物流板块为例，两家企业主要拓展方式就不同。尽管苏宁易购2005年就建立电子商务仓配运营开展物流业务，但发展始终未达到公司预期。因此，苏宁易购通过并购天天快递拓展物流板块。

2017年苏宁易购以42.50亿元并购天天快递，当时天天快递作为国内知名快递企业，本身具有完善的物流网络因此并购天天快递可以帮助苏宁易购提升物流配送能力，以更好支持主营零售业务稳步发展。

而京东商城则向行业巨头亚马逊学习，通过自建物流进入该领域。刘强东认为尽管自建物流体系耗费大量资金和时间，但是自营物流可以帮助京东更好控制物流时间，提升公司信誉度。

而众多世界顶级资本的加入，也为京东自建物流提供充足资金支持。因此公司于2006年宣布建立自身品牌“京东物流”，致力于朝着“智能化、开放化”方向发展。

2007年京东首个自有物流体系成功建立，并在北上广三地建立了完善的物流系统。为扩大服务范围，京东于2015年11月建立跨境电商业务结盟。

完善的物流体系、大大缩短物流时效，提升顾客消费体验，因此京东商城得到越来越多消费者认可。

企业实行多元化经营要注意

苏宁易购在主营业务发展乏力的前提下，盲目布局其他业务、导致公司流动性问题愈加突出，财务绩效持续恶化。

而京东商城则围绕相关多元化涉及物流和金融等业务，进一步提高公司主营业务核心竞争力，财务绩效得到显著改善。这也说明了，多元化经营对财务绩效影响截然不同。

所以，企业实行多元化经营战略时，应当保障主营业务提供足够流动性支持；同时在多元化经营中优先考虑服务、主营业务的相关多元化战略，并且合理调整多元化进程，充分了解其他行业情况、进入时机和方式。

只有这样，公司才能通过多元化在愈加激烈的竞争中脱颖而出，进一步巩固行业地位。

两家企业财务绩效差异的影响

由于苏宁易购和京东商城两大零售巨头、在多元化经营时机和领域存在差异，因此多元化经营对于公司财务绩效影响截然不同。

苏宁易购在实行多元化经营时，秉持“先开枪，后瞄准”的扩张模式，在主营业务发展乏力时实施多元化战略。

公司不仅涉及物流和金融等相关多元化领域，还涉及体育这一非相关多元化业务，涉及范围广阔导致资金需求巨大，但公司主营业务缺乏造血能力，因此不得不依赖外部融资。

公司由于多元化经营时过于激进，因此收购天天快递和家乐福均以失败而告终，尽管公司金融业务稳步推进，盈利能力不断增强，但无法阻挡公司整体发展颓势。

反观京东商城，围绕主营业务涉及物流和金融相关业务。

尽管业务范围没有苏宁易购广泛，但公司持续投入资金自建物流体系，开展金融业务时率先推出“京东白条”，两大业务板块稳步推进。

京东物流独立上市、并具有千亿市值，而2018年以来京东金融APP、在投资理财软件中，月活跃度始终排名第一。

两大业务板块和主营业务形成良好的协同效应，京东物流缩短物流时效，京东金融让线上支付更为便捷，推动京东收入保持稳步增长，成为我国最大自营式电商企业。

结论与建议

在公司主营业务稳定的发展基础上、可以为公司多元化经营提供资金和人才支持，当公司在该业务领域具有足够话语权时，再去开拓新兴业务领域和市场。

当公司原本业务发展稳定后，可以为公司涉及其他业务提供足够资金支持，因此公司进行多元化的首要前提是企业自身业务稳中向好。

以苏宁易购为例，公司零售业务市场份额、连续多年亏损，主营业务盈利能力不断下降，而公司连续多年经营性现金流量净额为负、且持续恶化，表明公司主营业务造血能力持续下滑，因此无法为公司开展其他业务提供流动性支持。

但苏宁易购，仍选择在主营业务乏力的前提下，开展体育、金融和物流等业务领域。而当苏宁易购在这些新发展行业无法取得一定优势的时候，公司陷入进退两难的经营困境。

所以公司应当在自身业务做大做强之后，才可以选择其他领域进行多元化经营。

其次，合理调整多元化经营进程。企业要想实施多元化发展战略，应当明确自身各方面影响多元化发展的因素，当前在竞争日益激烈的当下，公司不能单纯考虑注重多元化进程的速度，而应该更为注重业务质量和发展节奏。

多元化发展的本质、就是企业经营不同行业业务，进而发展成为多个产业的综合体。如何对于整个综合体资源进行有效整合，进而实现各个产业协调这是发展的重中之重。

伴随着当前我国消费结构升级，零售行业要想在激烈的竞争中脱颖而出，多元化发展是其发展历程中必不可少的战略决策。企业应当结合自身经营状况，来判断是否适合多元化经营。返回搜狐，查看更多